Onderlinge verschillen zijn zelden het probleem

Sneller beter samenwerken wanneer teams veranderen

Veel teams willen meer eigenaarschap. Maar als je doorvraagt, bedoelen ze vaak iets anders: meer initiatief, minder afstemming, meer duidelijkheid, minder gedoe. En eerlijk is eerlijk: eigenaarschap wordt soms gebruikt (of misbruikt) om verantwoordelijkheid ergens anders in de organisatie neer te leggen; het is namelijk ook wel gemakkelijk... Laat je hierdoor niet van de wijs brengen: ik vind eigenaarschap in teams fantastisch! Vooral als je kijkt naar mindset: staan voor wat je doet, invloed pakken en own it! Hoe zorg je dat mensen dit gaan voelen? Eigenaarschap ontstaat doordat mensen weten wat hun taak is, voelen dat ze ertoe doen en ervaren dat hun keuzes verschil maken. In de praktijk loopt het nog weleens anders. Iemand wacht omdat “het toch bij iemand anders hoort”. Besluiten blijven liggen omdat niet duidelijk is wie waarvoor gaat. Een collega doet z’n stinkende best, maar wordt teruggefloten omdat het “niet zo bedoeld was”. Herkenbaar? Dan heb je een perfect startpunt. Want eigenaarschap begint bij duidelijkheid, vertrouwen en ruimte om fouten te mogen maken. Wat levert eigenaarschap op? Voor veel medewerkers voelt eigenaarschap als “extra werk” of “meer moeten”. Terwijl het in de praktijk vaak het tegenovergestelde doet: Meer grip op je werk: minder brandjes, minder stress. Meer invloed op hoe jij het doet: je kunt werken op jouw manier. Meer vertrouwen: minder controle van bovenaf, meer ruimte. Meer trots: omdat je weet dat jouw bijdrage echt verschil maakt. Meer energie: omdat je taken oppakt die wel bij je passen. Als mensen dit ervaren, komt eigenaarschap niet voort uit moeten, maar uit motivatie. Vijf praktische tips die je morgen kunt gebruiken 1. Maak de taak glashelder Wat is precies het doel? Waarom is het belangrijk? Wat is wel en niet onderdeel van de opdracht? Hoe helderder jij bent, hoe makkelijker iemand verantwoordelijkheid durft te nemen. Vraag die helpt: “Wat heb jij nodig om dit met vertrouwen op te pakken?” 2. Spreek verwachtingen hardop uit Niet alleen over de taak, maar ook over de manier van werken. Hoe wil je samenwerken? Hoeveel vrijheid is er? Hoe snel wil je geïnformeerd worden? Mini-check: “Als jij hier 100% eigenaarschap op pakt, hoe ziet dat er dan uit?” 3. Waardeer initiatief, ook als het niet perfect gaat Eigenaarschap sterft waar mensen bang zijn om fouten te maken. Een collega die zelf iets oppakt, verdient erkenning. Ook als het misschien in jouw ogen slimmer kan. Gewoon doen. Zo bouw je stap voor stap aan veiligheid en eigenaarschap. 4. Laat mensen zelf met oplossingen komen Niet elke vraag hoeft terug naar jou. Wanneer iemand komt met een probleem, vraag: “Wat zou jij doen als ik er niet was?” Je geeft daarmee de boodschap: jij kunt dit, ik vertrouw in je en jouw inzicht doet ertoe. 5. Richt je op energie en talent Eigenaarschap wordt pas duurzaam als mensen werken op een manier die bij hen past. Als iemand structureel taken oppakt waar hij leeg van raakt, wordt eigenaarschap een verplichting in plaats van verantwoordelijkheid. Laat teamleden eens met elkaar delen: “Wat geeft mij energie in dit werk en wat kost me juist energie?”. Laat ze hier vervolgens zelf oplossingen voor verzinnen. Tot slot Eigenaarschap is geen karaktereigenschap. Het is een uitkomst van de manier waarop je samenwerkt. Duidelijkheid, veiligheid en ruimte zijn de basis. En het mooie is: elk team kan hier stappen in zetten, groot of klein.

Iedereen zegt dat openheid belangrijk is. Maar zodra iemand het niet met ons eens is, vinden we dat vaak lastig. Want verschil kost tijd. Het vertraagt. En als we bloed, zweet en tranen in een idee of plan hebben zitten, vinden we andere inzichten vaak niet leuk om te horen. Toch is dat precies waar vertrouwen begint. Niet als iedereen het met elkaar eens is, maar als je merkt dat verschil er mag zijn. Veiligheid ontstaat niet in één gesprek. Het groeit door kleine momenten van oprechte interesse en door te laten zien dat wat iemand zegt ertoe doet. Een vraag die je kunt stellen is bijvoorbeeld: “Wat zie jij dat ik misschien nog niet zie?” Als iemand daarop reageert, doe er dan iets mee. Je hoeft niet meteen terug naar de tekentafel, maar je vult aan met de inzichten van de ander. Laat merken dat je het gehoord hebt, ook als je er zelf anders over denkt. Dat kan iets eenvoudigs zijn als: “Goed punt, hoe zou jij dit opnemen in wat er al ligt?” of “Interessant, hier had ik zelf nog niet aan gedacht. Ik wil hier even op broeden maar ik kom erop terug" (en doe dat dan ook). Zo laat je zien: jouw inbreng telt. Leer om juist die momenten te herkennen en te benutten. Want veiligheid krijg je niet door een model toe te passen of een beleid te schrijven. Het gaat om wat je doet en hoe je met elkaar omgaat. En dat kun je niet alleen.

Vasthoudend is een woord dat bij me past. Ik wil dingen goed doen, afmaken, kloppend krijgen. Dat helpt me vaak vooruit, maar soms houdt het me juist tegen. Als ik te graag wil dat iets goed wordt, kan ik vast komen te zitten, zoek ik afleiding en stel ik uit. Dus niet uit luiheid, maar omdat ik denk: het kan nog beter. En nog zuurder: ik kan er als een berg tegenop zien om het daarna weer op te pakken. Om los te komen doe ik onbewust al jaren iets wat Jon Prince een naam gaf: de Two Task Trick. Het idee is simpel: kies twee dingen die je af wilt hebben. Eentje waar je tegenop ziet en eentje die wat lichter voelt, maar wel nuttig is. Door met de lichte taak te beginnen, zakt de druk. Er komt ruimte en meestal volgt de rest vanzelf. Soms begint rust met een kleine stap. Misschien helpt deze truc ook jou om weer in beweging te komen!

In een training vertelde iemand dat hij al weken met een idee rondliep: een kleine aanpassing in de planning, waardoor de werkdruk beter verdeeld zou worden. Iedereen had er profijt van, maar hij hield het voor zich. Hij dacht: "het is vast niet aan mij om dat te zeggen." Tot het moment dat hij zich realiseerde dat niets zeggen óók een keuze is. Het effect van je mond houden is namelijk dat alles hetzelfde blijft. Dat vond hij eigenlijk vervelender dan het risico om de deksel op zijn neus te krijgen. Dus hij bracht het in. Volgens hem een beetje onhandig en met een glimlach, maar het werkte. Er ontstond een goed gesprek en het idee werd opgepakt. De eerste stap is zelden comfortabel. Maar vaak is dat precies de stap die het verschil maakt. Dus als je ergens over twijfelt: zeg het toch maar. Niet perfect. Wel eerlijk.

Soms vliegt de tijd voorbij, soms kruipt ze. Dat komt vaak door je interesses en je omgeving. Dingen die je leuk vindt geven energie. Als je dit ook nog eens doet in omstandigheden die bij je passen, gaat de tijdspropeller draaien. Maar besteed je veel tijd aan dingen die je minder liggen, dan merk je dat je sneller moe kunt worden, misschien dingen blijft uitstellen of dat je je focus verliest. Als ik bijvoorbeeld bezig ben met mensen begeleiden of een training aan het voorbereiden ben, dan vergeet ik de klok. Maar zodra ik in de cijfers duik, ben ik binnen een half uur leeg. Vandaar dat ik heel blij ben met een deskundige boekhouder die hier gelukkig wel energie van krijgt! In mijn coaching ontdek je waar jouw energie vandaan komt en hoe je daar beter gebruik van kunt maken. Het resultaat: meer plezier, bewuster keuzes maken en effectiever werken. Een kleine verschuiving in hoe je je werk inricht kan al een groot verschil maken.

In veel teams wordt keihard gewerkt. Deadlines worden gehaald, vergaderingen zitten vol, iedereen doet zijn best. Toch merk ik vaak iets anders: mensen doen niet altijd wat voor hen klopt, maar wat ze denken dat anderen van hen verwachten. Soms uit angst voor de mening van collega’s, soms om fouten te vermijden, soms gewoon om geen rimpels te veroorzaken. Het gevolg? Je bent niet helemaal jezelf in je werk. En dat kost energie en werkplezier. Bij Windigo zie ik keer op keer wat er gebeurt als mensen zichzelf wel laten zien. Het maakt gesprekken eerlijker, samenwerking lichter en geeft ruimte om samen te leren. Vanuit die basis werken we met kleine, praktische stappen. Geen dikke modellen of theorieën, maar direct ontdekken wat voor jou en je team werkt. Dat levert iets waardevols op: openheid, vertrouwen in elkaar en helderheid over de volgende stap. Rust en richting dus.

Hij was een manager die alles goed voor elkaar had. De cijfers klopten, het team draaide, vergaderingen verliepen efficiënt. Voor zijn gevoel deed hij precies wat nodig was: luisteren, samenvatten, praktische oplossingen aandragen en duidelijke besluiten nemen.  Toch bleef er iets knagen. Medewerkers kwamen zelden met eigen ideeën. Ze zeiden vooral wat nodig was om verder te kunnen. In gesprekken hoorde hij zelden iets nieuws. Het leek alsof iedereen meedeed, maar onder de oppervlakte groeiden irritatie en afstand. Wat ontbrak? Echt luisteren. Niet alleen naar wat er wél gezegd werd, maar juist naar wat niet werd uitgesproken. Subtiele signalen In elk team zijn er van die kleine momenten die veelzeggend zijn. Iemand zegt dat het “prima gaat”, maar je voelt dat dat niet zo is. Het team stemt in met een voorstel, maar straalt twijfel uit. Een idee komt steeds niet van de grond, zonder duidelijke reden. Zulke signalen zijn gemakkelijk te missen, Ze gaan vaak over betrokkenheid, vertrouwen en veiligheid. Als je ze negeert, blijven ze onder water doorspelen. Waarom luisteren zo lastig is Voor veel leidinggevenden schuilt hier een lastige paradox. De eigenschappen die je ver brengen, zoals daadkracht, overtuigingskracht en tempo, kunnen je als het om luisteren gaat in de weg zitten. Je reageert snel, vult in, mist nuances. Luisteren vraagt om vertraging: stiltes toelaten, niet meteen antwoorden, vragen stellen. Even niets zeggen en ruimte laten voor wat er nog meer kan worden gezegd. De omslag Voor deze manager kwam het keerpunt toen hij zichzelf bewust afremde. In plaats van direct reageren, speelde hij met stiltes en stelde vragen zoals “Wat denk je nu?” Hij betrok juist die collega’s die meestal stil bleven, door simpelweg te vragen: “Hoe zie jij dit?” In het begin voelde dat onwennig. Stiltes, twijfel, de neiging om het gesprek weer over te nemen. Maar langzaam veranderde er iets. Mensen gingen opener praten, nieuwe ideeën kwamen naar boven, spanningen werden uitgesproken. Het team kreeg lucht. Niet omdat hij minder leidinggaf, maar omdat hij beter luisterde. Vijf manieren om luisteren te trainen: Wacht tien seconden voordat je reageert: Vaak komt er dan meer. Ga wandelen: eerst praat de één ononderbroken, dan de ander. Spiegel en check: vat samen wat je hoort en vraag of het klopt. Vraag door: “Wat maakt dit belangrijk voor jou?” Laat stiltes bestaan: die zijn vaak nodig om tot de kern te komen. Tot slot De manager waar ik het over heb, dat was ik zelf. Luisteren gaat niet alleen om woorden, maar vooral om de signalen eromheen. Pas toen ik die leerde oppikken, ontdekte ik waar het echt over ging. Precies daar begint betere samenwerking.