Doen wat je denk dat anderen verwachten

Je kent het vast. Twee betrokken collega’s. Beiden professioneel. Beiden willen dat het werk goed gebeurt. En toch… irritatie. De één vindt dat de ander eindeloos blijft praten. De ander ervaart de één als te kort door de bocht. Niemand bedoelt het verkeerd. Maar de energie zakt weg of slaat om. Hoe kan het dat mensen met goede intenties elkaar soms zo slecht begrijpen? Het antwoord ligt zelden in onwil. Het zit meestal in onuitgesproken verschillen. Goed werk willen leveren is niet hetzelfde als goed samenwerken In veel organisaties werken mensen die hun vak serieus nemen. Toch ontstaan er communicatieproblemen op de werkvloer. Dit komt omdat samenwerking niet alleen gaat over wat je kunt, maar vooral over hoe je werkt, wat je nodig hebt en wat je verwacht van anderen. Even concreet: Jan denkt in snelheid en resultaat, Sofie in zorgvuldigheid en draagvlak. Of Adil zegt direct wat hij vindt en Alex kiest haar woorden zorgvuldig. Marloes begint meteen, Linda wil eerst afstemmen. Zonder gedeelde taal over die verschillen ontstaat miscommunicatie in teams. Gedrag wordt geïnterpreteerd, terwijl de behoefte erachter onbekend blijft. We zien elkaars gedrag, maar wat het gedrag stuurt (wat je eigenlijk nodig hebt) is onzichtbaar en wordt vaak niet besproken. Waardoor samenwerking kan wringen In mijn werk zie ik drie terugkerende patronen die effectieve samenwerking ondermijnen. 1. Onuitgesproken verschillen Teams praten veel over inhoud, maar weinig over werkstijl. Hoe neem jij beslissingen? Wat heb jij nodig om goed te functioneren? Wat geeft jou energie — en wat kost energie? Als dit impliciet blijft, ontstaan er aannames. En aannames zijn een belangrijke oorzaak van miscommunicatie in teams. 2. Onduidelijke afspraken Veel communicatieproblemen op de werkvloer ontstaan niet door slechte intenties, maar door vage afspraken. Wat betekent “snel”? Wie neemt het besluit? Wat is goed genoeg? Wanneer trek je aan de bel? Zolang verwachtingen niet concreet worden gemaakt, vult iedereen ze zelf in. En dan lijkt het alsof de ander tekortschiet, terwijl hij simpelweg iets anders verstaat onder dezelfde woorden. 3. Niet bijsturen Misschien wel de meest onderschatte factor. Mensen spreken elkaar niet aan. Of in ieder geval niet waar het echt om gaat. Niet omdat het ze niets kan schelen, maar omdat ze de relatie willen behouden. Ze denken: Laat maar. Zo erg is het niet. Ik doe het zelf wel. Maar precies daar gaat samenwerking lekken. Kleine irritaties worden patronen. Patronen worden gewoontes. Gewoontes worden frustraties of resulteren in gelatenheid. “Zo doen we dat nu eenmaal hier.” Effectief samenwerken vraagt niet om perfectie. Het vraagt om het vermogen om bij te sturen. Waarom dit extra zichtbaar wordt bij groei of verandering Zolang een team stabiel is, blijven impliciete afspraken vaak overeind. Maar zodra er iets verandert — nieuwe collega’s, andere rollen, meer druk — vallen die vanzelfsprekende patronen op. Dan blijkt dat iedereen nét iets anders dacht. Samenwerken verbeteren wordt dan geen luxe, maar noodzaak. Juist in fases van groei of verandering wordt duidelijk hoe belangrijk het is om verschillen expliciet te maken. Wat werkt wel om samenwerking te verbeteren? 1. Verschillen expliciet maken Bespreek hoe ieder het liefst werkt. Wat heb je nodig? Wanneer functioneer je op je best? Zodra verschillen zichtbaar worden, verdwijnt een groot deel van de ruis. 2. Verwachtingen concreet maken Vertaal abstracte woorden naar gedrag. Wat betekent “proactief”? Wat betekent “eigenaarschap”? Wat betekent “afstemmen”? Hoe concreter de afspraak, hoe minder ruimte voor misinterpretatie. Hiervoor zijn echt geen grote cultuurprogramma’s of ingewikkelde theorieën nodig. 3. Oefenen met aanspreken Maak bijsturen normaal. Klein en praktisch. Niet: “We moeten een feedbackcultuur creëren.” Wel: “Zullen we dit volgende week samen evalueren?” Want als je gesprek gaat over hoe je elkaar kunt helpen in plaats van wat er niet goed gaat, verdwijnt weerstand en ontstaat verbinding. Samenwerken verbeteren zit vaak in kleine experimenten, niet in grote plannen. De kern  Mensen begrijpen elkaar slecht wanneer ze denken dat ze hetzelfde bedoelen, terwijl dat niet zo is. Effectieve samenwerking ontstaat wanneer verschillen bespreekbaar worden, afspraken helder zijn en bijsturen veilig voelt. Dan verdwijnt energieverlies en ontstaat begrip. En dan wordt samenwerken niet alleen effectiever, maar ook leuker.

Waarom een communicatiestijlentest vaak niet brengen wat je hoopt en wat er nodig is om inzicht wel aan te laten slaan. Wie zoekt op teamontwikkeling, teamtest, kleurentest, stijlentest of persoonlijkheidstest voor teams, is meestal op zoek naar een eenvoudige manier om mensen bewust te maken van hun eigen stijl. Welke kleuren hebben we in het team? Welke stijlen hebben we in huis? Hoe kunnen we dit beter benutten? Het is leuk om zo'n test te doen en om de resultaten met je team te bespreken. Maar bij leuk eindigt het vaak ook, en precies daar ligt een gemiste kans. De valkuil van teamtests Een teamtest is bruikbaar, maar in de praktijk zie ik dit gebeuren: teams krijgen een profiel, kleuren of types er is herkenning (“oh ja, zo ben ik”) en daarna… verandert er weinig Dit komt omdat inzicht zonder toepassing zelden leidt tot betere samenwerking. Teamontwikkeling vraagt meer dan weten hoe iemand is. Het vraagt om begrijpen wat iemand nodig heeft, waar gedrag onder druk verandert en hoe je daar samen rekening mee houdt. Teamontwikkeling gaat over gedrag in de praktijk Echte teamontwikkeling raakt vier vragen: Waardoor ontstaat dat gedrag? Wat zie ik in de samenwerking gebeuren? Wat zouden we anders willen? Hoe gaan we dat dan doen? Het Birkman persoonlijkheidsonderzoek dat ik gebruik voor mijn coaching en teamcoaching helpt in het beantwoorden van deze vragen. Het laat niet alleen zien hoe iemand zich meestal gedraagt, maar ook waar iemand energie van krijgt, wat iemand nodig heeft om effectief te werken, wat er gebeurt onder druk en hoe stressreacties doorbroken of vermeden kunnen worden. Dit maakt het meer dan een test. Met Birkman ontstaat een geraffineerd beeld van de verschillen tussen mensen. Zonder dat hier een label of kleur aan wordt gehangen. Mensen krijgen begrip voor elkaar en dat maakt het verschil in teams. Wat dit oplevert in teamontwikkeling In plaats van: “Zo ben ik nu eenmaal”, ontstaat een gesprek over: “Dit heb ik nodig om goed te kunnen werken”. En in plaats van oordelen over gedrag, leren mensen gebruik te maken van de verschillen in: manier van werken communicatie tempo behoefte aan structuur of vrijheid Ik gebruik Birkman als een hulpmiddel om snel een duidelijk beeld te geven van de kwaliteiten die in huis zijn (en welke misschien ontbreken), de mogelijke struikelpunten in samenwerking, onuitgesproken verschillen tussen mensen en de wijze waarop nog beter kan worden samengewerkt. Teamontwikkeling die blijft hangen Goede teamontwikkeling doet in mijn ogen het volgende: het geeft taal voor verschillen, het maakt gedrag bespreekbaar zonder schuld, het leidt tot kleine, haalbare afspraken en het zorgt dat teams zichzelf beter bijsturen. Nu kun je daar heel ingewikkeld over doen, maar als je dit eens in de praktijk wilt ervaren: begin eens klein en bij jezelf. Wat mij bijvoorbeeld hielp toen ik nog Breda werkte, was het erkennen en uitspreken dat ik tijd nodig heb om alleen te werken. Dit helpt me om na te denken, focus te houden en mijn werk op tijd af te krijgen. Geen verpakte eis, wens of verwachting van anderen. Begin gewoon eens te zeggen wat jij prettig vindt op je werk. Je collega’s kunnen dat namelijk niet aan je zien, maar door het uit te spreken kunnen ze er wel rekening mee houden en zullen ze misschien beter begrijpen als je je (zoals in mijn geval) even afzondert van de rest van de groep.

Waarom miscommunicatie organisaties in Brabant geld, energie en effectiviteit kost Slechte samenwerking in teams kost organisaties meer dan vaak wordt gedacht. Niet alleen energie en werkplezier, maar ook productiviteit, tijd en geld. Zeker bij teams die te maken hebben met groei, verandering of aanhoudende frustratie sluipen samenwerkingsproblemen er ongemerkt in. Wat opvalt: deze kosten ontstaan zelden door onwil of gebrek aan inzet. Integendeel. In veel teams werkt iedereen hard. Maar wel langs elkaar heen. In deze blog lees je wat slechte samenwerking en miscommunicatie organisaties in de portemonnee kost, waarom dit vaak wordt onderschat en waarom dit juist voor teams in Breda en West-Brabant relevant is. Slechte samenwerking is geen ‘gedoe’, maar een structurele kostenpost Veel organisaties herkennen het patroon: onduidelijke verwachtingen afspraken die verschillend worden geïnterpreteerd terugkerende misverstanden irritaties die niet worden uitgesproken extra overleg om dingen recht te trekken Weet dat deze ogenschijnlijk "normale" bijwerkingen van samenwerken een structurele vorm van productiviteitsverlies is die een aanzienlijke kostenpost met zich meebrengt. Onderzoek naar miscommunicatie en samenwerking laat zien dat organisaties hierdoor grofweg 15% tot 30% van hun productiviteit verliezen. Dat verlies ontstaat niet doordat mensen minder hard werken, maar doordat zij tijd kwijt zijn aan: herstellen of opnieuw doen van werk extra afstemming om misverstanden te corrigeren vertraging in besluitvorming energieverlies door frustratie en spanning In veel management- en communicatieonderzoeken wordt daarom ±15% productiviteitsverlies gebruikt als een conservatieve ondergrens voor de impact van slechte communicatie en samenwerking. Dat sluit naadloos aan bij wat teams zelf vaak zeggen: “We zijn veel tijd kwijt aan gedoe, terwijl iedereen zijn best doet.” Miscommunicatie gaat niet over systemen, maar over mensen Het is ook belangrijk om scherp te houden dat dit productiviteitsverlies gaat niet primair over IT, tools of informatievoorziening. Het gaat over afstemming tussen mensen. Over aannames in plaats van expliciete verwachtingen. Over verschillen in werkstijl die niet worden herkend. Over spanning die onder tafel blijft, maar wel invloed heeft op samenwerking. Uit onderzoek onder kenniswerkers blijkt bovendien dat een groot deel van de medewerkers aangeeft dat slechte communicatie hen belemmert in hun dagelijkse werk. Niet omdat informatie onvindbaar is, maar omdat samenwerking stroef verloopt: onduidelijkheid, ruis, eigen invullingen, verwachtingen. Juist in teams waar veel verandert (nieuwe mensen, andere rollen, groei of herinrichting) worden deze patronen zichtbaar. Wat begint als klein ongemak, groeit dan uit tot een vast patroon van ineffectieve afstemming. Wat betekent 15% productiviteitsverlies concreet? Even een klein voorbeeld om het tastbaar te maken: In een team van 10 mensen staat 15% productiviteitsverlies door ineffectieve samenwerking gelijk aan 1,5 fte per jaar. Dit gaat op jaarbasis dus al snel om tienduizenden euro’s. Nog even los van het verlies aan energie, werkplezier en betrokkenheid van teamleden. Maar dan zijn we er nog niet. Dit verlies stapelt zich namelijk op. Hoe langer samenwerkingspatronen onbesproken blijven, hoe normaler ze worden. Hoe normaler te worden, hoe hardnekkiger (en duurder) ze uiteindelijk zijn om op te lossen. Herkenbaar voor teams in Breda en West-Brabant In mijn werk met teams (onder andere in Breda, Etten-Leur, Oosterhout, Tilburg en andere plekken in West-Brabant) zie ik dit vaak terug: Teams groeien, maar afspraken groeien niet mee Nieuwe collega’s sluiten aan zonder gezamenlijke afstemming Veranderingen worden doorgevoerd terwijl samenwerking onder druk staat De intentie is goed. Mensen willen bijdragen en presteren. Maar verschillen tussen mensen zijn onduidelijk of blijven onuitgesproken. Hoe mensen samenwerken blijft oppervlakkig. Juist daar ontstaan de grootste kosten en kan oppervlakkige samenwerking veranderen in slechte samenwerking. Effectief samenwerken is geen doel, maar een randvoorwaarde Organisaties die deze kosten weten te beperken, investeren niet in grote veranderprogramma’s, maar in: inzicht in onderlinge verschillen expliciete, werkbare afspraken open communicatie aanspreekbaarheid en bijsturen Zij weten dat ‘beter samenwerken’ geen doel op zich is, maar een randvoorwaarde voor goed presteren. Of zoals een team het zelf eens verwoordde: “We doen ons werk graag goed, maar we zitten elkaar soms in de weg zonder dat iemand dat wil.” Gooi het open! Werk je met een team in Breda of West-Brabant en herken je deze vormen van miscommunicatie en afstemmingsproblemen? Dan is het vaak geen kwestie van harder werken, maar van slimmer samenwerken. Probeer eens om samen te bespreken wat er normaal gesproken niet wordt gezegd. Wat leeft er als het ware onder de oppervlakte? Dit is niet altijd gemakkelijk, maar je zult merken (als je niet meteen in de verdediging gaat) dat er ruimte ontstaat voor duidelijkheid, effectiviteit en werkplezier. Bovendien zullen daarmee de kosten verdwijnen die je misschien jarenlang onnodig hebt meegedragen. Zet hem op.

Sneller beter samenwerken wanneer teams veranderen

Ik hoor de laatste tijd steeds vaker in teams: “Hij is zo dominant.” “Zij zegt nooit iets.” Als je even doorvraagt, gaat het bijna nooit over wie iemand is. Het gaat over wat er niet wordt uitgesproken. Verwachtingen die onder water blijven In vrijwel elk team werken mensen samen die anders denken, anders tempo maken en andere dingen nodig hebben. De één denkt hardop, neemt ruimte en wil vooruit. De ander denkt eerst, weegt af en haakt af als het te snel gaat. Allebei logisch. Allebei met goede intenties. Maar zolang die verschillen niet worden benoemd, ontstaan er aannames. En aannames worden al snel irritaties. Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat ze van elkaar verwachten dat ze hetzelfde werken. Van oordeel naar nieuwsgierigheid Wat ik teams zie helpen, is een simpele verschuiving: minder praten over elkaar en meer nieuwsgierig zijn naar elkaar. Zonder oordeel. Dus niet: “Waarom doet hij zo?”, maar: “Wat heb jij eigenlijk nodig om prettig te kunnen werken?” Dat gesprek haalt spanning van tafel. Het maakt gedrag begrijpelijker. En het geeft teams taal om afspraken te maken die wel werken. Verschillen normaal maken Verschillen verdwijnen niet door harder je best te doen. Ook niet door elkaar te corrigeren. Ze worden normaal door ze te benoemen, en te bespreken. Zonder oordeel. Bijna altijd zie ik dan hetzelfde gebeuren: meer begrip, minder gedoe en betere samenwerking.

Veel teams willen meer eigenaarschap. Maar als je doorvraagt, bedoelen ze vaak iets anders: meer initiatief, minder afstemming, meer duidelijkheid, minder gedoe. En eerlijk is eerlijk: eigenaarschap wordt soms gebruikt (of misbruikt) om verantwoordelijkheid ergens anders in de organisatie neer te leggen; het is namelijk ook wel gemakkelijk... Laat je hierdoor niet van de wijs brengen: ik vind eigenaarschap in teams fantastisch! Vooral als je kijkt naar mindset: staan voor wat je doet, invloed pakken en own it! Hoe zorg je dat mensen dit gaan voelen? Eigenaarschap ontstaat doordat mensen weten wat hun taak is, voelen dat ze ertoe doen en ervaren dat hun keuzes verschil maken. In de praktijk loopt het nog weleens anders. Iemand wacht omdat “het toch bij iemand anders hoort”. Besluiten blijven liggen omdat niet duidelijk is wie waarvoor gaat. Een collega doet z’n stinkende best, maar wordt teruggefloten omdat het “niet zo bedoeld was”. Herkenbaar? Dan heb je een perfect startpunt. Want eigenaarschap begint bij duidelijkheid, vertrouwen en ruimte om fouten te mogen maken. Wat levert eigenaarschap op? Voor veel medewerkers voelt eigenaarschap als “extra werk” of “meer moeten”. Terwijl het in de praktijk vaak het tegenovergestelde doet: Meer grip op je werk: minder brandjes, minder stress. Meer invloed op hoe jij het doet: je kunt werken op jouw manier. Meer vertrouwen: minder controle van bovenaf, meer ruimte. Meer trots: omdat je weet dat jouw bijdrage echt verschil maakt. Meer energie: omdat je taken oppakt die wel bij je passen. Als mensen dit ervaren, komt eigenaarschap niet voort uit moeten, maar uit motivatie. Vijf praktische tips die je morgen kunt gebruiken 1. Maak de taak glashelder Wat is precies het doel? Waarom is het belangrijk? Wat is wel en niet onderdeel van de opdracht? Hoe helderder jij bent, hoe makkelijker iemand verantwoordelijkheid durft te nemen. Vraag die helpt: “Wat heb jij nodig om dit met vertrouwen op te pakken?” 2. Spreek verwachtingen hardop uit Niet alleen over de taak, maar ook over de manier van werken. Hoe wil je samenwerken? Hoeveel vrijheid is er? Hoe snel wil je geïnformeerd worden? Mini-check: “Als jij hier 100% eigenaarschap op pakt, hoe ziet dat er dan uit?” 3. Waardeer initiatief, ook als het niet perfect gaat Eigenaarschap sterft waar mensen bang zijn om fouten te maken. Een collega die zelf iets oppakt, verdient erkenning. Ook als het misschien in jouw ogen slimmer kan. Gewoon doen. Zo bouw je stap voor stap aan veiligheid en eigenaarschap. 4. Laat mensen zelf met oplossingen komen Niet elke vraag hoeft terug naar jou. Wanneer iemand komt met een probleem, vraag: “Wat zou jij doen als ik er niet was?” Je geeft daarmee de boodschap: jij kunt dit, ik vertrouw in je en jouw inzicht doet ertoe. 5. Richt je op energie en talent Eigenaarschap wordt pas duurzaam als mensen werken op een manier die bij hen past. Als iemand structureel taken oppakt waar hij leeg van raakt, wordt eigenaarschap een verplichting in plaats van verantwoordelijkheid. Laat teamleden eens met elkaar delen: “Wat geeft mij energie in dit werk en wat kost me juist energie?”. Laat ze hier vervolgens zelf oplossingen voor verzinnen. Tot slot Eigenaarschap is geen karaktereigenschap. Het is een uitkomst van de manier waarop je samenwerkt. Duidelijkheid, veiligheid en ruimte zijn de basis. En het mooie is: elk team kan hier stappen in zetten, groot of klein.

Iedereen zegt dat openheid belangrijk is. Maar zodra iemand het niet met ons eens is, vinden we dat vaak lastig. Want verschil kost tijd. Het vertraagt. En als we bloed, zweet en tranen in een idee of plan hebben zitten, vinden we andere inzichten vaak niet leuk om te horen. Toch is dat precies waar vertrouwen begint. Niet als iedereen het met elkaar eens is, maar als je merkt dat verschil er mag zijn. Veiligheid ontstaat niet in één gesprek. Het groeit door kleine momenten van oprechte interesse en door te laten zien dat wat iemand zegt ertoe doet. Een vraag die je kunt stellen is bijvoorbeeld: “Wat zie jij dat ik misschien nog niet zie?” Als iemand daarop reageert, doe er dan iets mee. Je hoeft niet meteen terug naar de tekentafel, maar je vult aan met de inzichten van de ander. Laat merken dat je het gehoord hebt, ook als je er zelf anders over denkt. Dat kan iets eenvoudigs zijn als: “Goed punt, hoe zou jij dit opnemen in wat er al ligt?” of “Interessant, hier had ik zelf nog niet aan gedacht. Ik wil hier even op broeden maar ik kom erop terug" (en doe dat dan ook). Zo laat je zien: jouw inbreng telt. Leer om juist die momenten te herkennen en te benutten. Want veiligheid krijg je niet door een model toe te passen of een beleid te schrijven. Het gaat om wat je doet en hoe je met elkaar omgaat. En dat kun je niet alleen.

Vasthoudend is een woord dat bij me past. Ik wil dingen goed doen, afmaken, kloppend krijgen. Dat helpt me vaak vooruit, maar soms houdt het me juist tegen. Als ik te graag wil dat iets goed wordt, kan ik vast komen te zitten, zoek ik afleiding en stel ik uit. Dus niet uit luiheid, maar omdat ik denk: het kan nog beter. En nog zuurder: ik kan er als een berg tegenop zien om het daarna weer op te pakken. Om los te komen doe ik onbewust al jaren iets wat Jon Prince een naam gaf: de Two Task Trick. Het idee is simpel: kies twee dingen die je af wilt hebben. Eentje waar je tegenop ziet en eentje die wat lichter voelt, maar wel nuttig is. Door met de lichte taak te beginnen, zakt de druk. Er komt ruimte en meestal volgt de rest vanzelf. Soms begint rust met een kleine stap. Misschien helpt deze truc ook jou om weer in beweging te komen!

In een training vertelde iemand dat hij al weken met een idee rondliep: een kleine aanpassing in de planning, waardoor de werkdruk beter verdeeld zou worden. Iedereen had er profijt van, maar hij hield het voor zich. Hij dacht: "het is vast niet aan mij om dat te zeggen." Tot het moment dat hij zich realiseerde dat niets zeggen óók een keuze is. Het effect van je mond houden is namelijk dat alles hetzelfde blijft. Dat vond hij eigenlijk vervelender dan het risico om de deksel op zijn neus te krijgen. Dus hij bracht het in. Volgens hem een beetje onhandig en met een glimlach, maar het werkte. Er ontstond een goed gesprek en het idee werd opgepakt. De eerste stap is zelden comfortabel. Maar vaak is dat precies de stap die het verschil maakt. Dus als je ergens over twijfelt: zeg het toch maar. Niet perfect. Wel eerlijk.